mercredi 24 août 2016

Mémoire et identité - j'ai bougé, est-ce que tu le vois ?

Je me souviens de qui tu fus,
A l’instant même de te revoir, je te retrouve comme autrefois.
Si ton corps a changé, tes regards sont les mêmes.
J’ai tout gardé de moi, mes souvenirs, mes peurs, mes désirs,
J’ai tout gardé de toi, tes extravagances, ton charme, ta chaleur.
Tu étais dans ma vie, j’étais dans la tienne,
Au-delà du temps passé, tout est clair :
Tu étais dans ma vie, j’étais dans la tienne,
Rien ne s’est perdu.


La mémoire nous joue de drôles de tours, elle nous fait sans doute voir nos amis, nos relations comme ils ne sont plus aujourd’hui.

Posons la problématique ; lorsque je change, que j’évolue, je ne suis plus tel que mon environnement me le raconte, les retours (ce que l’on nous renvoie, ce que l’on dit de nous ou sur nous) concernent souvent celui qui n’est plus, celui qui a été connu (dans un autre temps, un autre lieu, une autre situation). Quelquefois les écarts sont faibles, l’image de moi, les histoires sur moi ont évoluées en même temps que je l'ai fait ou avec un léger retard. Mais quelquefois les écarts sont forts, on voit chez moi aujourd’hui des défauts que je n’ai plus, on me rappelle des jugements, des opinions que je ne partage plus, on me parle de mes désirs d’enfant, d’espoirs malheureux qui n’ont plus de sens aujourd’hui. C’est la renommée, je ne suis pas présenté tel que je suis, mais connu de l'autre, je suis re-nommé. C’est ce que vive les stars, les anciens prisonniers, les personnes connues... et c'est ce que nous vivons régulièrement.
Rémy a été successivement au cours de sa carrière : chef de produit dans l'industrie de la peinture, consultant en marketing, formateur en management, formateur en communication, puis coach, accompagnateur d’équipes, sophrologue, médiateur familial, président d'une association de prévention du suicide. Il est aussi peintre (il vend quelques toiles chaque année) et pratique la méditation quotidiennement. Chacune de ses étapes de développement professionnel et personnel, les rencontres, les voyages, les moments de formation, la vie, ses enfants l’ont profondément modifié, transformé. Il n’est plus aujourd’hui celui qu’il a été entre 20 et 30 ans : centré sur l’argent, les belles voitures, l’action. La réflexion, la prise de recul, le doute fécond et la créativité le caractérisent aujourd’hui. Bien qu’il n’en souffre pas, il est souvent étonné de l’image que ses connaissances lui renvoient.
La conscience de la différence entre celui que je crois être devenu et celui que mon environnement croit que je suis toujours, peut m’amener à me poser des questions d’appartenance : suis-je acceptable si je suis différent ? Suis-je « normal » si je suis différent ? Suis-je encore un membre de ma famille ? 
Ces questions ne sont pas nécessairement formulées, mais elles interviennent pour me conforter ou non dans un sentiment de légitimité. (Une autre manière de le dire avec les mots de l’analyse transactionnelle c’est de voir en quoi ces questions vont interférer sur le renforcement ou non de ma position de vie OK, OK).

Bien évidemment ce n'est pas la mémoire qui pose problème, mais l'image stable et prévisible que nous cherchons à garder de nos proches et que nos proches cherchent à garder de nous. Bien des personnes au cours de leur développement personnel sont étonnés de constater combien ils gardent une image déformée et ancienne de leur père ou de leur mère. Et ceci fonctionne dans la réciproque évidemment, pour une part nous restons toujours des 'petits' aux yeux de nos parents. Une belle chanson de Moustaki "les mères juives" retrace cela à la perfection.

Mais la difficulté à se voir tel que je suis aujourd'hui est rendue encore plus complexe par l'existence de nos traces digitales. Pour peu que je sois présent sur Internet, la conservation des données personnelles, les informations anciennes, les questions que j’ai pu poser à tel ou tel moment vont me suivre et rester telles qu’au premier jour. Existe-t-il un droit à l’oubli ? La réponse des juristes est étonnante : oui et non.
« La loi « informatique et liberté » de 1978 prévoit enfin que toute personne dont les données personnelles sont traitées peut exiger du responsable du traitement que soient, selon les cas, (...) mises à jour, ou effacées les données à caractère personnelles la concernant, qui sont (..) périmées (Article 40 de la loi de 1978). On peut donc en déduire qu'au bout d'un certain temps, les données concernant une personne peuvent être considérées comme périmées, et doivent par conséquent être mises à jour ou effacées. » (1)
Le droit nous offre ici une piste intéressante, si les informations sont obsolètes elles méritent d’être mises à jour ou effacées. Comment pourrais-je tirer profit de cette proposition ? Comment permettre à mon environnement de me voir différemment ? Comment ne pas participer avec mon environnement aux histoires anciennes ? Comment faire savoir que j’évolue ?

Je n’ai pas à ce jour de réponse complète à ces questions, mais voici quelques pistes :
  • parler de moi, expliquer ce que je deviens, expliquer mes recherches, mes attentes,
  • rectifier gentiment les renvois qui ne me conviennent pas (oui, c'est vrai j'ai pu être X ou Y, mais je crois bien que je ne le suis plus),
  • expliquer les processus d'évolution (par exemple en utilisant le modèle donné par l'énnéagramme qui montre comment avec la maturité, la croissance personnelle, je peux changer, quelquefois de manière radicale),
  • refuser la phrase "chassez le naturel, il revient au galop",
  • interroger la personne sur ses propres histoires d'évolution, de changement...
Et vous comment vous y prennez vous ?

(1) Arnaud Dimeglio ; Avocat à la Cour - Docteur en droit ; Martin-Daniel GLEIZE

vendredi 19 août 2016

Le maitre du silence. Jeux de pouvoir à l'école.


Deux et deux quatre,
Quatre et quatre huit,
Huit et huit seize.

Comme un mantra
L’enfant répète sa poésie.
Et une barre pour Sofia
Je ne la mettrais pas
Elle a levé le nez
Je ne le verrais pas

Et une barre pour Pauline
Elle parle à sa voisine
Je ne marquerais pas
La barre infamante.

Deux et deux quatre
L‘enfant s’échappe
De son calvaire obligé
« Maitre du silence »
Il veut bien rester silencieux,
                    Lui.
Deux et deux quatre
« Silence » dit la maîtresse

Une barre pour Louise
La craie est cassée
Je ne veux rien marquer.
Et l’enfant pleure…
Pas possible d’en parler
Deux et deux huit
Papa ne comprend pas
« Pas de plainte, pas de complainte »
« Tu dois obéir à la maîtresse ».
Deux et deux ne font plus rien
Le vide et la peur
Le silence a pris l’enfant

Ardoise sur le bureau
Craie à la main
C’est lui qui est punit
Le maître du silence

2009, juin

Est-il possible de résister à 10 ans au pouvoir de l'enseignant ?
Les filets de la conformité, l'allégeance au pouvoir ne naissent pas simplement dans notre désir d'être reconnu, d'être accepté, mais aussi dans les attitudes de nos parents, des figures d'autorité, dans les petites prises de pouvoir, abus de pouvoir "éducatifs". Quid des futures relations de dépendance ? De l'obéissance ?

Comment montrer aux enseignants que ces demandes faites aux enfants d'assurer la responsabilité de la discipline ne permettent pas d'éduquer un citoyen ?

Merci de vos avis...

Coachs pour les parents

Quelle surprise lorsqu'il y a quelques années, dans le tour de table d'une formation à l'Analyse Transactionnelle pour des coachs et consultants à Istanbul, plusieurs professionnels se sont présentés comme 'Conseil en papa' et 'Conseil en maman'.

Voici de quoi me réjouir !

Je pose souvent la question aux parents, si leurs enfants leur ont été ‘livrés’ avec un mode d'emploi ? Disposent-ils d'un CD Rom adapté, décrivant par le menu les conduites à tenir ? D’un système expert décrivant les questions à se poser pour savoir ce que l’enfant a et manifeste ? D'un répertoire de situations idéales ? J'imagine bien que non !

Alors, dites-moi qui est votre coach dans cette difficile tâche d'élever des enfants ? Peut-être votre maman ou votre belle maman vous donnent-elles des conseils éclairés ? Peut-être êtes vous des adeptes des livres de LP ? (cherchez bien vous en avez sûrement un dans votre bibliothèque). Peut-être vos sources d'inspirations relèvent-elles de votre propre enfance (ouh là là ! ), peut-être tenez vous votre pratique de la fréquentation assidue de Jean Jacques Rousseau, peut être avez vous confié l'éducation de vos rejetons à l'éducation nationale ? Non ? Et bien si vous êtes dans le doute, faites appel à un conseil en papa ou à un conseil en maman.

Parmi les motivations des parents qui font appel à cette forme particulière de guidance (ou de coaching), la difficulté des études et l'envie de réussir à tout prix n'est pas la moindre. L'autre élément constituant la nécessité de ne pas gaspiller le peu de temps disponible pour les enfants (deux parents qui travaillent 10 à 12 heures par jour constitue un cas fréquent à Istanbul). Enfin, la nécessité de trouver un juste positionnement pour le père, dans une société ou traditionnellement l'éducation des enfants relève encore de la mère est une des difficultés qui amène les pères à consulter.

mercredi 27 août 2014

Neuromanagement, une note de lecture

Dans son ouvrage « Neuromanagement », Robert Branche, consultant en organisation nous propose de nous entrainer dans un voyage allant des neurosciences aux organisations, au travers de plusieurs questions clés :
  •        Que peuvent nous apprendre les neurosciences du fonctionnement des organisations ?
  •    Comment aider à la survie de l’entreprise en lui permettant de développer sa conscience et sa connexion au réel ?
  •      Comment identifier les processus inconscients de l’organisation et les articuler aux processus conscients ?

Cette lecture, très illustrée, va permettre aux personnes qui s’intéressent à la vie et à l’efficacité des groupes, et particulièrement à la pensée de Berne sur le fonctionnement des groupes et des organisations, tel qu’il la définit dans « Structure et dynamique des groupes et des organisations » et dans « Principes de traitement en groupe », de développer des idées complémentaires, de structurer de nouvelles manières d’intervenir, tout en restant cohérents avec la pensée bernienne.
L’auteur l’affirme : « nous ne pouvons avoir un comportement efficace conscient que parce que nous gérons de façon inconsciente l’essentiel des paramètres, des analyses et des actions ». Il ne s’agit pas ici de l’inconscient freudien, mais de l’ensemble des actions automatiques et des fonctions non guidées par la volonté, la conscience. Il nous donne à titre d’exemple dans le fonctionnement humain, la respiration, le rythme cardiaque, la digestion… Il nous propose une hypothèse attrayante : il en est de même dans les organisations. De nombreux processus, y compris certains de ceux pouvant avoir trait à la survie de l’organisation, nous en reparlerons, sont inconscients au pouvoir central, au leader. Identifier ces processus, les borner, les exploiter ou les orienter vont nous amener à plus de conscience et plus d’efficience. Les deux cents pages de l’ouvrage nous amènent à réfléchir avec l’auteur au postulat suivant « être efficace, c’est (…) savoir tirer partie de ces processus inconscients et ne gérer consciemment que le minimum. »
Les exemples pris par l’auteur sont probants et prennent rapidement appui sur l’expérience du lecteur en éclairant d’une manière nouvelle ce que les analystes transactionnels appellent le scénario d’une organisation.
Tous les modèles d’analyse des organisations reposent sur des métaphores originelles, celui-ci repose sur le fonctionnement humain décrit par les neurosciences. L’auteur est conscient qu’une organisation ne s’identifie pas à un corps humain, il nous propose deux différences fondamentales avant de tisser des parallèles pertinents.
L’entreprise n’a pas d’inné, elle n’a pas de génome, en revanche, elle est née de l’imagination, du désir et des actes d’un fondateur (et comme dirait Berne, il en reste quelque chose) ; elle n’a donc pas nécessairement de système de survie clairement identifié, et un travail du leader sera nécessaire pour l’identifier et le développer. N’ayant pas de génome, elle acquiert théoriquement une souplesse et une capacité à changer d’orientation, qui souvent ne s’observe pas dans la pratique.
Contrairement à l’homme, l’entreprise est constituée de sous-systèmes qui ont chacun leur volonté propre et les processus conscients et inconscients seront différents d’un étage à l’autre de l’organisation ; ainsi ce qui est en dehors du champ de conscience du pouvoir central peut être conscient au niveau d’un atelier. 

Pour construire son propos, l’auteur s’appuie sur trois concepts clés : les interprétations, les émotions et les inconscients (je trouve ce pluriel très intéressant en lui-même). Voyons quelques enseignements de cet ouvrage.
Ce qui structure l’action d’un individu n’étant pas le réel mais les interprétations qu’il en fait, le fonctionnement des personnes au sein des groupes repose sur des interprétations. Ces interprétations sont au cœur de tous les actes, et les systèmes de procédures, les règles établies n’y changeront rien, bien qu’ils puissent par une information claire diminuer les écarts entre les interprétations des uns et des autres. Pour l’auteur synchroniser les interprétations permettra de débuter la synchronisation des actes et la coopération. La notion de rationalité interprétative nous amènera à chercher à comprendre comment et quelles sont les interprétations construites individuellement et collectivement. Sur le plan de l’individu, la notion de cadre de référence, la notion d’ajustement d’imago, la notion de jeux psychologiques, nous donnent de belles portes d’entrées qui en expliquent la construction. Lorsque l’on considère que les interprétations faites par le leadership sont globales et peuvent être coupées du réel, on comprend combien la construction d’un système d’information portant sur le réel devient nécessaire, ainsi que la validation des informations reçues par le leader ainsi que les processus d’échanges et de co-construction.
Chaque organisation a des émotions, constituées lors de la création du groupe, qui sont en lien avec sa survie. Les systèmes d’alerte constituent le moteur émotionnel de la structure. Pour l’intervenant en organisation, cette notion est importante, plus l’histoire de l’organisation est longue et plus son moteur émotionnel sera ancré dans les habitudes, rendant difficile tout changement qui ne se relierait pas à son origine ou ne le prendrait pas en compte. Pour contrer ces manifestations, l’auteur nous indique comment construire de manière volontaire un moteur émotionnel, en définissant les critères et les objectifs de survie à court, moyen, long terme, avec des systèmes d’alerte performants et des fonctionnements inconscients (non remontés au système central) permettant de traiter les alertes au juste niveau organisationnel.
L’identification des fonctionnements inconscients, la remise à plat de ceux qui sont néfastes au fonctionnement de l’entreprise (par un travail de conscience organisationnelle) et l’exploitation de tous ceux qui sont en ligne avec la stratégie de l’entreprise constituent une piste pour alléger le système central. Ici, on rejoint le principe de subsidiarité employé par une part importante des organisations performantes. Si une direction centrale veut tout contrôler, voir, décider, elle perd une part de l’efficacité de la structure, comme lorsque l’on cherche à contrôler sa respiration, on peut difficilement faire autre chose.
Au-delà des analogies avec le fonctionnement humain, l’auteur nous donne de nombreux exemples couvrant des étapes importantes de la vie des organisations : management d’une équipe, d’un service, d’une direction, fusion, changement de marchés, communication interne, chacun des exemples nous permettant d’approcher une nuance de la théorisation et nous ramenant à notre propre expérience, ce qui rend la lecture simple, agréable et utile.

Je vous en souhaite une belle lecture.


Branche Robert ; Neuromanagement -  Pour tirer parti des inconscients de l’entreprise ; Editions du Palio ; 2008

Daniel Chernet

TSTA - O
Initialement publié sur le site de l'IFAT : http://www.ifat.net/

dimanche 25 mai 2014

Primum non nocere

Eric Berne, fondateur de l'analyse transactionnelle décrit dans ses ouvrages plusieurs principes fondamentaux qu'il cherche à mettre en application lors de ses interventions thérapeutiques. Les trois principes qu'il reprend de l'éthique et de l'histoire médicale sont :

  • Primum non nocere ; d'abord ne pas nuire ; attribuée à Hippocrate 
  • Vis medicatrix naturae ; la force de guérison de la nature, également attribuée à Hippocrate,
  • Je le pansai, Dieu le guérit : un aphorisme d'Ambroise Paré.
Ces trois principes s'appliquent tout à fait à l'activité du coach. 

D'abord ne pas nuire, ou "avant tout ne nuire en rien" selon les traductions (un texte grec, traduit en latin, puis en français...) est le principe de prévention des médecins, tel qu'il a été défini par Hippocrate. Pour le coach, d'abord ne pas nuire, c'est vérifier que chacune de ses interventions va avoir pour finalité d'accompagner son client dans le développement de son autonomie, dans le respect de son rythme, de son contexte et en partie dans le respect de son cadre de référence. C'est le client qui nous indique qu'il est prêt à accepter une modification de son cadre de référence, de ses "patterns" comportementaux. Dans une situation donnée, face à un problème particulier, il peut être préférable de ne rien faire plutôt que de mettre notre client en difficulté.

Mais quelles peuvent être les "nuisances" dans le cadre d'un coaching ?

Une situation vécue par un coach vient éclairer ce risque. Marie Laure est RH dans une entreprise importante du secteur du bâtiment. Elle vit de nombreuses tensions depuis des restructurations qui ont eu lieu un an avant et qui ont changé, à la fois la nature de ses attributions, les pressions qui s'exerce sur son service et les relations au sein de l'équipe de direction. Le nouveau directeur général est plus exigeant que celui qui est parti, particulièrement dans les délais de réponse. Elle est très fortement impliquée dans son activité et petit à petit elle commence à terminer de plus en plus tard, à se mettre en difficulté pour rendre ses dossiers. Elle commence à présenter des symptômes d'épuisement professionnel. L'entreprise lui propose un coaching, avec des objectifs du tripartite qui n'identifient pas l'épuisement professionnel et qui, au contraire augmentent, d'une manière bien sûr non volontaire, la pression sur Marie Laure. Le coach, pour des raisons d'enjeux, accepte la mission et dans son évaluation de la situation n'est pas non plus attentif aux signes de l'épuisement professionnel. Le coaching débute et va renforcer le sentiment de pression sur Marie Laure, qui "n'y arrive pas" selon ses termes. Elle se met en arrêt maladie, c'est le début d'un engrenage qui vont l'entrainer vers un licenciement, puis un burn out. Elle mettra plus d'une année à se reconstruire.

Bien sûr, le coach n'est pour rien, ni dans son épuisement d'origine, ni dans son licenciement. On peut dire qu'il a été "instrumentalisé" ou pris dans le système. Pour Marie Laure qui attendait du réconfort, elle a vécu cet accompagnement comme un renforcement du processus de pression et "la goutte d'eau qui a fait déborder le vase". Plus tard, elle pourra en parler à son coach et lui dire combien elle a été blessée par cet accompagnement qui ne lui a permis, dit-elle, de parler de ce qui était vraiment essentiel pour elle, de sa santé, de ses difficultés relationnelles avec son hiérarchique, de ce qu'elle observait de dysfonctionnel dans l'organisation, la manière de fixer les objectifs, de résoudre les difficultés.

Dans ce cas, aurait-il été préférable de ne rien faire ? Ou de mettre en évidence l'état du coaché ?
Ce principe éthique nous permet de réfléchir à notre action en observant la situation et de choisir d'agir ou de ne pas agir selon les cas.